Martin Serralta : Petit manuel de thérapie organisationnelle 

Ce livre  a  inspiré la structure du blog.
J’ai suivi les étapes du livre , pour écrire ma présentation. (ici)  

 Le résumé est principalement centré sur la vision du monde de l’entreprise pour respecter le cœur de l’ouvrage. Cependant tout est parfaitement transposable pour travailler sur ton propre développement personnel.

 L’originalité de cet ouvrage réside dans sa capacité à nous faire réfléchir sur les organisations en entreprise, et aussi sur notre vie familiale et personnelle, à travers ce qu’il appelle “l’auto-thérapie”.

Si je devais le résumer rapidement  : 

Le livre donne une méthode pour définir la “singularité” d’une entreprise ou la tienne. Permettant à chacun de se lancer dans l’action, pour voir advenir le futur qu’il désire,  à l’image de la philosophie de Spinoza (bio ici) . 

Dans un monde où la communication doit être précise, différencient et riche de sens, tant en interne qu’en externe, alors l’ouvrage est un guide. La clé de voûte de l’ouvrage réside dans sa capacité à révéler ce que l’auteur appelle “l’élan vital” présent dans chaque organisme vivant. 

Résumer : 

 En cinq étapes claires et détaillées, avec des exemples concrets, le livre nous guide pour révéler notre singularité. 
La première étape consiste à se voir tel que nous sommes, sans jugements. En acceptant nos forces et nos faiblesses, nous pouvons mieux comprendre notre environnement et notre histoire.

Par exemple, une entreprise peut analyser les événements marquants de son passé pour identifier ses points forts et ses vulnérabilités. Cette introspection est essentielle pour poser les bases de la révélation de son « élan vital ».

Une fois que nous nous sommes reconnus en tant qu’organisme vivant, nous pouvons identifier notre élan vital.
Cet élan, qui est endogène, nous aide à comprendre ce qui nous anime profondément. 

Par exemple, une entreprise peut découvrir que son élan vital réside dans l’innovation ou le service client exceptionnel. Cette compréhension nous permet de mieux appréhender le futur que nous souhaitons voir advenir.

Avec une vision claire de notre élan vital, nous pouvons mieux définir le futur que nous voulons construire. Cette étape nous aide à aligner nos actions avec notre vision.

Par exemple, une entreprise peut établir des objectifs stratégiques à long terme basés sur son élan vital, comme devenir leader dans son secteur ou développer des produits durables.

Poussés par notre élan vital, nous pouvons élaborer un plan de transformation. Ce plan prend en compte notre réalité actuelle et nous guide dans la mise en œuvre des changements nécessaires pour atteindre notre vision. 

Par exemple, une entreprise peut développer un plan détaillé pour améliorer ses processus internes, investir dans de nouvelles technologies ou former ses employés.

Le dernier chapitre du livre est un guide pour naviguer en période d’incertitude. En prenant en compte la réalité du terrain, il nous aide à rester flexibles et à nous adapter aux aléas, tout en restant fidèles à notre élan vital et à notre vision. Par exemple, une entreprise peut mettre en place des mécanismes de veille stratégique et de gestion des risques pour anticiper et réagir rapidement aux changements du marché.

La première étape : se reconnaître en tant qu’organisation vivante.

Étape 1.1 : Analyse historique symbolique 

Le premier chapitre  est-ce que nous sommes toujours dans le livre de Serralta ? ) décrit ce qu’est un organisme vivant. Puis il propose un travail d’introspection, en faisant ressortir les 3 ou 4 faits marquants de son histoire. La méthode et le cadre de sécurité pour réaliser cet exercice sont complètement décrites dans le livre.

Le propre d ‘un  organisme vivant est d’avoir  des forces, des faiblesses et l’auteur nous invite à les accepter sans jugement. Car l’organisme vit dans un “super système” qui regroupe d’autres organisations vivantes, dont nous pouvons nous aider, en interne comme en externe. 

Il donne l’exemple de la faune et la flore, qui survit en étant interdépendant et interagissant les uns avec les autres. Il est crucial de le  conscientiser et de construire en collectif. 

L’étape 1.2 :  Représentation Taxonomique 

consiste à se repérer dans ce fameux super système par la méthode de la taxonomie, science de la classification pour décrire le monde du vivant en termes d’espèces. Cette étape permet à l’entreprise d’avoir une meilleure vision de qui elle est par rapport aux autres et du positionnement qu’elle veut aborder dans sa ligne stratégique. 

L’étape 1.3 :  Convergences et Divergences 

 l’exercice des convergences et divergences est extrêmement intéressant. En travaillant dans la même entreprise, nous avons souvent des points de convergence. L’acceptation des points de divergence et souvent de « paradoxe » au sein de l’entreprise permet de prendre conscience des points de tension. C’est une dans cet exercice qu’on décèle les dissonances cognitives qui existent en interne . Ici commence un véritable travail collectif, pour faire la distinction entre les deux, pour hiérarchiser et  pour apporter de la granularité aux propos.  

Ex ⇒  IL peut y avoir divergence sur le fait de fumer ou non, par contre la convergence émerge de la précision. Car tout le monde est d’accord sur le fait qu’il ne faut pas fumer avant 5 ans.  Un exemple simple, mais pertinent pour comprendre l’importance de la précision de la phrase. 

L’auteur montre qu’il y a tellement d’interactions, d’interprétations entre les individus que cela “rend la logique analytique impossible”.  Il propose d’accepter ce constat d’impossibilité à la prédiction (Houla pas tout compris. Tu m’expliqueras mercredi !!!) pour pouvoir se préparer à agir face aux aléas, en augmentant notre capacité d’adaptation. 

 l’étape 1.4 Sincérité et Authenticité

“Exercice ultime pour se reconnaître pleinement vivant, en définissant ce qui nous met en mouvement”. 

Le premier élément est sûrement le plus facile, il fait référence aux « pressions extérieures » : on avance par les lois, les concurrents, le marché.

 Les deux autres points sont importants : démêler ce qui est du ressort de la sincérité et de l’authenticité. La sincérité, c’est ce que nous voulons faire ; l’authenticité, c’est ce que nous faisons vraiment. L’auteur nous invite à être honnête et à ne pas porter de jugement. L’idée est de se définir comme nous sommes et non comme nous voulons être.

Exemple personnel: Je voudrais manger tous les jours sainement est un élément de sincérité. Qui se heurte aux contraintes de ma vie quotidienne.  L ‘authenticité, c’est de faire des grosses journées de travail,  d’être papa de 2 enfants, donc  de passer rapidement prendre une pizza le soir. 

Heureusement, l’ auteur nous propose un plan de route pour changer.  “Les organisations ont besoin de stimuli suffisamment forts au service de leur élan vital pour dépasser les habitudes.”

À la fin de la première étape, nous avons mis en avant ce qui nous anime vraiment à travers notre histoire, notre quotidien et nos zones de dissonances cognitives. Ce travail va nous permettre de mieux révéler notre élan vital.

Étape 2 : Révéler l’élan vital de notre organisation

En introduction de ce chapitre, le livre permet de faire le lien entre la raison d’être d’une entreprise et l’élan vital, qui pour lui est un synonyme.

Henri Bergson le définit ainsi : “L’élan vital désigne une tendance créatrice de la vie qui se développe à travers les organismes particuliers, assure la continuité de l’espèce et engendre l’évolution des êtres.”

La définition proposée dans le livre est : “L’élan vital révèle ce qui est vivant dans l’organisation.”

L’élan vital est endogène, c’est-à-dire qu’il est déjà en nous. Ce n’est pas le terreau qui conditionne la fleur qui pousse, mais bien la graine, donc son ADN. Partant du principe que chaque organisation est la somme des êtres vivants qui la composent, il est possible de révéler son élan vital.

L’objectif est de diminuer les dissonances cognitives au sein de l’entreprise. En rendant l’élan vital compréhensible et clair, tout le monde peut comprendre comment et pourquoi les décisions sont prises.

Le livre propose un travail d’environ 3 heures pour révéler l’élan vital autour de 5 points :

1. Le principe d’organisation
2. Les convictions communes
3. La finalité de l’organisation
4. La façon unique d’agir
5. Les activités de l’organisation

Un bonus est proposé pour faire un point sur son propre élan vital à travers des questions bien construites permettant une auto-analyse. Cet exercice est très utile pour soi-même.

Étape 2.1 : Définir le principe d’organisation

Un travail de brainstorming est proposé. À la fin de cette étape, vous aurez trouvé le principe d’organisation, matérialisé par le “nous sommes”. 

Exemple du livre : Nous sommes un cabinet de conseil, des créateurs indépendants de cinéma d’animation, un studio de cinéma d’animation. Se définir par le “nous sommes” permet d’être reconnu en externe dans le fameux super système décrit dans l’étape 1.

Étape 2.2 : Convictions

Prenez les points de divergences et de convergences vus en étape 1 pour écrire 4 ou 5 convictions. Encore une fois, la précision permet de se différencier. On met en avant la singularité de l’entreprise. Ce sont des éléments de détermination, qui mettent en mouvement. Attention à bien rester concentré sur ce qui réellement  met en action sans tomber dans une obsession du devoir moral (ex : être fier de vouloir gagner de l’argent). 

Exemple du livre : Yves Rocher “Nous sommes convaincus, grâce à l’expérience de Monsieur Yves Rocher, que la nature a un impact positif sur le bien-être des personnes et donc sur notre envie d’agir pour la planète…”

Étape 2.3 : La finalité

Ce nouvel exercice permet d’utiliser les éléments de convergences et divergences, combinés à l’étape sur l’authenticité et la sincérité. Le plus technique dans son approche est de trouver “ce qui nous mobilise”. En commençant la phrase par “Nous visons à…”, “Notre finalité est de…” Il est important de bien différencier la finalité de l’activité d’une entreprise. 

Exemple du livre : « Une société de location de voitures a pour activité de louer des voitures. Elle peut se distinguer par sa finalité en exprimant sa volonté de :

• Proposer des solutions de mobilité autonomes et adaptées à chaque type de besoin
• Rendre accessible l’expérience de conduite de voitures hors du commun »

Encore une fois, il est nécessaire d’être honnête avec sa finalité, ne pas viser un “service de bien commun” si ce n’est pas le cas. Le risque est de retomber dans une dissonance cognitive, en embauchant un candidat avec une fausse vision. 

Exemple de l’ange Bob : Recruter un candidat en lui parlant de l’expérience de faire vivre une expérience de conduite hors du commun aux clients, et ne proposer que des voitures classiques. Le candidat, sûrement passionné, va se sentir rapidement frustré.

Étape 2.4 : Les modalités

L’enjeu est de créer “des marqueurs de culture qui donnent une tonalité tout à fait particulière”. Quelles actions peut-on mettre en place de façon pratique pour donner vie à nos convictions et créer un chemin vers nos finalités ? “La phrase commence par : Nous le faisons en…” 

Exemple du livre : WWF va utiliser l’influence politique et pédagogique. Greenpeace propose une approche de contestation et de manifestation non violente. Sea Shepherd se réclame des codes de la piraterie.

 Exemple de l’ange Bob : Martin Luther King et Malcolm X avaient deux approches radicalement opposées pour une même finalité.

Étape 2.5 : Activités

Dans un premier temps, cette phase n’est pas primordiale. Elle sert surtout à vérifier que la notion de finalité se distingue de l’activité de l’entreprise. L’auteur renvoie au célèbre livre de Simon Sinek “Start with Why” pour améliorer sa compréhension de la différence entre activités et finalités. 

Avis : Un super ouvrage en termes de communication dans tous les domaines, vie personnelle et professionnelle.

Étape 2.6 : La synthèse

Il est proposé de rédiger en une page l’élan vital, l’utilisation d’un code couleur est suggérée tel quel :

• Nous (nom de l’organisation)
• Nous sommes, Nous pouvons être reconnus comme (principe d’organisation)
• Nous sommes convaincus que… (3-5 convictions majeures)
• Nous visons à (finalité)
• Nous le faisons en (façon spécifique d’agir)
• (optionnel) À travers nos activités de…

Le livre regorge d’exemples d’entreprises : Yves Rocher, Patagonia, RTE, Palais des Festivals et des Congrès de Cannes…

Étape 2.7 : Communiquer

La magie opère à cette étape. Le travail réalisé dans les étapes précédentes prend un nouveau virage. L’élan vital prend tout son sens et devient véritablement la boussole. Une boussole qui permet de guider l’entreprise à long terme, de diminuer les dissonances cognitives car la vision est claire, de se différencier en externe, et de mobiliser autour d’un projet commun qui est “la raison d’être”. 

L’avis  : Avec un élan vital précis, la singularité de l’entreprise peut être mise en avant. Écouter Michel Aguilar nous parler de la glace à la pistache renforcera votre volonté d’être différent.

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Étape 3 : Visualiser notre futur souhaitable

La prospective, concept développé par le philosophe Gaston Berger, nous invite à regarder l’avenir avec responsabilité et à créer les conditions nécessaires pour voir advenir le futur que nous souhaitons. Contrairement à la futurologie, qui se contente de prédire, la prospective est une invitation à l’action.

« Notre civilisation s’arrache avec peine à la fascination du passé, de l’avenir elle ne fait que rêver. Il lui faut devenir prospective. » Gaston Berger prend l’exemple d’une personne qui conduit sur la route et qui envisage la route à venir comme celle qu’il vient de parcourir. La prospective consiste à changer radicalement ce mouvement en regardant avec responsabilité ce qui se dessine pour l’avenir, en explorant les futurs « souhaitables ».

Étapes 3.1 à 3.5 : Horizon et hypothèse à synthèse des axes souhaitables

Le travail peut se réaliser sur un horizon de 2 à 5 ans en fonction de la taille de l’entreprise et du projet de changement. Un guide est fourni pour nous permettre, à travers différentes questions et méthodes, d’écrire trois types de futurs :

• Le futur tendanciel : « À quoi ressemble notre futur si nous ne changeons pas notre façon d’agir aujourd’hui ? »
• Le futur catastrophe : « À quoi ressemble notre futur dans le pire des cas ? »
• Le futur de rupture : « À quoi ressemble notre futur s’il y a des changements nets, des ruptures (externes ou internes) qui modifient drastiquement la situation pour l’organisation ? »

Ce travail permet d’ouvrir « le champ des possibles » pour ne pas se contenter de notre simple expérience passée. Fort de ce travail, l’auteur nous invite à tirer des enseignements de chaque futur pour en déduire les premiers axes du futur souhaitable, celui qu’on veut voir advenir. Il faut vérifier que ces premiers axes résonnent avec notre élan vital (étape 3.7) construit à l’étape 2.

Étape 3.6 : Dilemmes stratégiques

Cette étape permet de mettre en lumière les différents points de dilemmes. Il propose une méthode issue de l’Université du Nous pour permettre de prendre une décision par « consentement ». Un travail d’écoute du collectif, où chaque idée est entendue, tout le monde apporte son point de vue en faisant le lien entre élan vital et futur souhaitable.

Exemples de dilemmes :

• Développement local ou international
• Approche digitale ou présentielle
• Organisation sociocratique ou organisation classique
• Engagement RSE radical et au cœur du modèle ou focus sur le profit en priorité
• Modèle horizontal d’intégration organisationnelle ou modèle d’intégration vertical
• Organisation sociocratique ou organisation classique

Étape 3.8 : Uchronie souhaitable

Une uchronie consiste à écrire un récit pour donner vie au futur souhaitable. Cet exercice permet de mettre en mouvement, en créant un lien d’attachement à travers des personnages qui vivent déjà dans le futur souhaitable, et qui nous racontent leur histoire. Ce personnage fictif doit paraître vivant avec un âge précis, un métier. Il est le porte-parole du futur souhaitable, il raconte comment une péripétie a permis d’être le terreau d’un changement de cap. Il dépeint le futur souhaitable avec tous ses avantages, ses dilemmes qu’il reste à résoudre et le chemin parcouru pour l’atteindre. Méthode développée par l’Institut des Futurs souhaitables, des exemples d’uchronies sont disponibles en podcast « Dites à l’avenir que nous arrivons ».

« Ce travail de mise en récit est fondamental pour connecter la dimension émotionnelle, la force de l’imagination de la mise en récit et l’appréhension des perspectives pour l’ensemble des bénéficiaires. »

En suivant ces étapes, nous pouvons non seulement anticiper les défis futurs mais aussi façonner activement un avenir souhaitable. Ce travail de mise en récit est fondamental pour connecter la dimension émotionnelle et l’imagination, et pour engager l’ensemble des bénéficiaires dans cette vision commune. Il est maintenant temps de tracer le chemin vers cet avenir que nous désirons.

Voici votre texte avec les corrections orthographiques et quelques ajustements pour améliorer la fluidité :

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Étape 4 : Établir notre plan de transformation

Ce chapitre commence par une courbe de transformation qui reprend les différentes étapes par lesquelles on passe pour changer.

• La lune de miel : « C’est l’enthousiasme du début », l’adrénaline est présente et nous sommes motivés.
• La vallée de la mort : C’est le moment où les changements viennent en conflit avec nos habitudes, un réflexe d’homéostasie se met en place. L’homéostasie est l’envie de revenir à notre état d’origine. L’auteur prend l’exemple d’un changement de clavier type AZERTY à un clavier du type QWERTY. Il est nécessaire de venir chercher de la motivation grâce à notre travail sur l’élan vital. C’est lui qui donne la force de croire aux changements et l’énergie pour continuer.
• L’émergence du nouveau : La situation est plus stable et les effets bénéfiques des changements commencent à se percevoir.
• La phase de consolidation : Une fois la transformation établie, les nouvelles routines doivent s’installer. « Transformer ce qui est de l’ordre de l’effort en une nouvelle habitude organisationnelle ».

Exemple classique : Une personne qui se lance dans un régime est très motivée au début, souvent pleine de bonnes résolutions. Puis vient le temps du doute, des frustrations, moments cruciaux qui poussent vers l’effet « yo-yo ». Avoir en tête un projet de l’ordre d’un élan vital peut permettre de tenir, comme vouloir faire un 10 km. Une fois le 10 km réussi, le régime fini, les nouvelles habitudes alimentaires doivent rester au risque de tout recommencer.

L’auteur propose une série d’exercices pour voir les changements opérer de façon efficace, en prenant en compte les futures difficultés, les obstacles et en permettant de tenir sa nouvelle routine.

Étape 4.1 : Le backcasting

L’auteur cite le philosophe Patrick Viveret : « Il est temps de prendre nos rêves au sérieux et d’en faire une stratégie ».

L’idée est de créer un plan stratégique en partant de la fin, puis en remontant dans le temps. Pour arriver au point donné, quelle étape est nécessaire ?

En reprenant l’idée du 10 km, on peut se projeter dans un an que la course soit finie. Pour réussir la course, un mois avant je dois m’inscrire, un mois avant je dois être capable de tenir 10 km, un mois avant 8 km, etc. Pour tenir 8 km, je dois peser 5 kg de moins, pour cela trois mois avant je dois commencer un régime, pour faire ce régime un mois avant je dois écrire mon plan alimentaire, une routine de course. Chaque événement doit être célébré, l’auteur invite à créer des symboles. Envisager l’achat de nouvelles chaussures de course quand on arrive à courir 5 km pour la première fois. Prendre une photo après son premier kilo perdu… L’objectif est d’avoir une vision de son but, en visant une étape après l’autre. Cette méthode est originale, très efficace et permet de sortir de sa zone de confort.

Étape 4.2 : Analyse des grands écarts

Suite au travail de backcasting, des points bloquants ont pu être identifiés. La méthode des grands écarts permet de mesurer l’écart existant entre le « futur souhaitable » et notre quotidien, « le futur tendanciel ».

Une série de questions est proposée :

• Est-ce un grand écart de moyens ?
• Un grand écart d’impact ?
• Un grand écart de structuration interne ou de talents ?
• Un grand écart de relation avec notre écosystème ?
• Un grand écart lié au principe de notre organisation ?

On peut en déduire un plan d’action spécifique en fonction de la problématique. En conservant l’exemple de la course, il est important de déterminer si la plus grande problématique est le cardio, le poids, l’envie, le temps, pour mettre en place la bonne stratégie.

Étape 4.3 : Stratégie MAYA

La méthode MAYA, développée par Raymond Loewy, signifie « Most Advanced Yet Acceptable » (le plus avancé mais encore acceptable). Cette approche de design vise à trouver un équilibre entre innovation et familiarité, en proposant des concepts suffisamment nouveaux pour être perçus comme innovants, mais pas trop pour rester acceptables par le public. Loewy croyait que les gens acceptent mieux les nouvelles idées lorsqu’elles sont introduites progressivement, ce qui permet de pousser les limites du design tout en restant accessible.

Étape 4.4 : Priorisation Casino

Étape ludique pour prioriser les actions issues des différentes étapes. Chaque participant se voit attribuer 100 jetons, qu’il peut répartir sur chaque axe. Cette méthode peut être utilisée pour toutes les facettes des axes stratégiques, pour savoir si on priorise un financement plutôt qu’un autre, une célébration plutôt qu’une autre.

Étape 4.5 : Objectif OKR, plus petit pas possible

La méthode OKR (Objectives and Key Results) est un cadre de gestion qui aide à définir des objectifs ambitieux et des résultats clés mesurables pour les atteindre. Développée par Andy Grove chez Intel et popularisée par Google, elle vise à aligner les efforts individuels et d’équipe avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Les OKR sont généralement fixés trimestriellement et permettent une évaluation régulière des progrès, favorisant ainsi l’agilité et l’engagement des équipes. Exemple de plus petits pas possibles pour la course à pied : préparer ses affaires la veille. C’est extrêmement efficace, évite la procrastination. Le jour J, comme les affaires sont prêtes, on ne se défile pas sous prétexte qu’il pleut, ou qu’on n’est pas le premier lundi du mois.

Étape 4.6 : Relecture à partir de la courbe de transformation

Pour être sûr de ne pas baisser les bras lors de la « vallée de la mort », il est primordial de bien vérifier si les moyens sont en adéquation avec les problématiques. L’auteur invite à la prudence, en rappelant « que nous avons tendance à sous-estimer nos efforts de 45% à 100% ». Il préconise de bien visualiser les effets positifs immédiats.

En course à pied, penser que nous gagnons 3 à 6 secondes au kilomètre par kilo perdu est efficace pour se motiver.

Lors de cette relecture, il est indispensable de bien noter les dates de célébrations avec toute l’équipe. Toutes ces étapes nous permettent d’avoir une vision la plus précise possible des changements et obstacles à venir. Il reste quand même la dernière étape qui consiste à être paré pour l’imprévisible.

Étape 5 : Naviguer en incertitude en restant alignés

Armé de notre élan vital comme boussole, après avoir analysé le passé, le présent et les futurs possibles, et défini des objectifs précis et des événements de célébration anticipés, il est temps de travailler l’imprévisible. Et le facteur le plus imprévisible, c’est l’humain.

Dans cette dernière étape, nous allons explorer le « précieux facteur humain » ou le « putain de facteur humain » selon la formule québécoise. Tenir le cap malgré la diversité des personnalités dans le super système est essentiel. Prendre de la hauteur pour connaître « ses alliés » et ne pas être seul est indispensable. Il faut mettre en place des outils pour vérifier l’engagement, communiquer régulièrement, et être capable de décider efficacement malgré l’incertitude.

L’auteur insiste sur la « sagesse des foules », qui est souvent plus efficace que la pensée d’un seul homme ou d’un groupe d’experts issus du même mouvement de pensée. Il cite des exemples d’échecs de la pensée unique : Pearl Harbor, la crise de la baie des Cochons, l’entrée en guerre en Irak. Il propose des conseils pour mettre en place l’intelligence collective, citant des auteurs comme James Surowiecki, Scott E. Page, Émile Servan-Schreiber, et Sir Francis Galton. Pour être efficace, il faut libérer la parole, écouter toutes les idées marginales et avoir des acteurs motivés. Voici les cinq étapes clés pour être efficace en collectif.

Étape 5.1 : Communication honnête et suivi de l’engagement

En s’appuyant sur diverses études comme « Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It », l’auteur insiste sur l’importance d’être clair dans le message. De simples prospectus ou une réunion annuelle ne suffisent pas pour transformer le projet. Il faut redonner un sens au rôle des managers, en leur permettant de porter le projet au niveau le plus micro de l’entreprise. Il pointe le danger de faire du projet une communication uniquement tournée vers les avantages. Pour éviter toute injonction à la pureté, il faut communiquer avec transparence sur les obstacles et points de blocage.

En parallèle, le suivi de l’engagement est conseillé via des sondages réguliers, des entretiens qualitatifs, l’analyse des données RH, l’évaluation de partenaires externes et la comparaison à la concurrence. Les données recueillies permettent de mettre en avant une notion de « test and learn » qui vise une progression constante.

Étape 5.2 : La stratégie des alliés

Créée par Jean-Christophe Fauvet et remise au goût du jour par l’Institut de la Sociodynamique, cette méthode repose sur une visualisation à un instant T de nos alliés. 

Elle propose huit types de classifications :Les passifs : Pas d’avis, ni d’actions sur le projet en cours

• Les alignés : Supportent le projet et communiquent autour du projet.
• Les engagés : Portent le projet, c’est souvent l’équipe projet qui l’a conçu.
• Les partagés : Ont une opinion équilibrée sur le projet, sans agir ni contre ni pour.
• Les opposants émettent de fortes critiques, tout en identifiant quelques points positifs, ils peuvent agir contre le projet.-
• Les irréductibles : s’opposent radicalement au projet, agissent contre et ne voient aucun point positif.
• Les déchirés : Comprennent le projet, le supportent mais agissent contre, souvent pour d’autres raisons (ex : ils ne trouvent pas leur place dans le futur projet).
• Les concertatifs : Ils supportent proactivement le projet tout en exerçant leur esprit critique. Ils savent identifier les problématiques du projet, faire preuve de discernement et nous permettre de faire face aux aléas du chemin. Les concertatifs  sont les meilleurs alliés dans une transformation, car c’est grâce à eux qu’on pourra identifier comment surmonter les points bloquants, comment s’adapter et ajuster la route pour atteindre le futur souhaitable.

 Répartir les alliés dans ces catégories permet d’adapter la politique de communication interne. La méthode conseille de concentrer 75% de son énergie sur les personnes alignées au projet, avec un focus spécial sur les « concertatifs ».

Étape 5.3 : Advisory Boards

La méthode en 8 étapes, popularisée par Pixar, permet de stimuler des discussions et d’explorer de nouvelles opportunités en regroupant un groupe de 5 personnes d’horizons et de pensées hétérogènes. Cette méthode a un double impact pour l’entreprise : résoudre un problème et élargir les enjeux de chaque secteur, renforçant ainsi la cohésion d’équipe.

Étape 5.4 : Discernement face aux aléas

Face aux aléas tels que le départ des collaborateurs, la réponse des concurrents ou les crises, la prise de décision est quotidienne. Cette étape met en avant le fonctionnement de notre cerveau sur la prise de décision, citant des auteurs comme Dan Ariely, Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois. Elle présente une méthode de discernement en 5 étapes, guidée par l’élan vital, pour ouvrir « le champ des possibles ».

Étape 5.5 : Résolution de conflit

Toutes les transformations passent par des moments de tension. Une méthode est proposée pour résoudre les conflits en collectif, en respectant les points de vue de chaque partie et en créant un nouveau terrain d’entente. 

Le philosophe Patrick Viveret parle de désaccord fécond ». Cet exercice doit être pratiqué d’abord sur des sujets non stratégiques pour prendre la main.

Cette dernière étape vient clore le chapitre, offrant une conclusion inspirante.

CNV : Conclusions Non Violentes

Ce livre propose une alternative collective tout en gardant une « souveraineté individuelle ». Contrairement aux schémas classiques qui reposent souvent sur des décisions prises uniquement par des experts ou un seul leader, cette méthode fait écho au livre de Marshall Rosenberg sur la communication non violente, « Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) ».

Le terme « auto-thérapie » est mis en avant pour montrer les bénéfices tant pour soi-même que pour l’organisation. En suivant les étapes, chacun peut se révéler dans sa « singularité » tout en laissant de la place à l’autre, le percevant comme un soutien.

“En thérapie, le postulat est que des individus plus conscients d’eux-mêmes sont plus à même d’être heureux. Ici, le pari est que des organisations plus conscientes d’elles-mêmes sont plus à même d’être performantes et sources d’impact positif pour la société.”

La lecture de ce livre va te donner une méthode pour découvrir, construire et revendiquer ta singularité. Les avantages cités pour les entreprises tu peux les mettre à ton service, pour te construire avec une vision plus claire et beaucoup de  bienveillance.